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Planejamento estratégico: ciclo de aprendizado ou de documentação?
Meio necessário para viabilizar as estratégias, o orçamento não deve ser o objetivo-fim
Mas seria esse um processo de definições estratégicas ou de orçamentação? Sem dúvida, o orçamento é um meio necessário para viabilizar as estratégias, mas não deve ser o objetivo-fim. Reduzir o planejamento estratégico à orçamentação é um equívoco que pode comprometer o desempenho futuro.
Orçamento não é estratégia. Essa distinção é essencial para abrir espaço para as mudanças e a inovação, cada vez mais centrais no mundo complexo em que operamos. Portanto, o maior desafio ao olhar para 2026 não deve ser preencher planilhas, mas construir mecanismos de aprendizagem coletiva que levem a organização para outro patamar de desenvolvimento.
Ao invés de tratar a estratégia como um documento para ser aprovado exclusivamente pelo C-Level e para atender as expectativas dos acionistas, é preciso introduzir um processo que adicione valor no médio-longo prazo para todos.
Estratégia se constrói a partir da escuta e da experimentação contínua. Não apenas no centro, mas nas bordas da organização, onde há contato direto com diversas partes interessadas. Isso implica cultivar uma cultura de aprendizado, na qual colaboradores, líderes, clientes, fornecedores e outros stakeholders estratégicos interagem para gerar vantagem competitiva sustentável, difícil de imitar.
Fazer isso requer um ambiente aberto ao diálogo, sustentado pela interação social e até pela intuição. É aí que os pilares do Capitalismo Consciente — Propósito Maior, Cultura Consciente, Liderança Consciente e Orientação para Stakeholders — podem se tornar alavancas importantes para as decisões estratégicas. Ao partir de um propósito e colocar as pessoas no centro, dentro e fora da organização, amplia-se a compreensão sobre os desafios e oportunidades e cria-se um ambiente interno propício para o desenvolvimento de capacidades dinâmicas e estratégias transformadoras.
A instauração de processos coletivos irá, então, conduzir a um planejamento realmente estratégico, menos centrado em documentos e mais em aprendizado organizacional. O papel da liderança, nesse contexto, não é preconceber visões detalhadas do futuro, mas sim definir a intenção estratégica a partir do propósito organizacional e orquestrar um sistema de aprendizado contínuo e de adaptação.
Não se trata de descartar o planejamento formal. É entender que mais do que plano, estratégia é sobre cultura e ação. O ponto central é reconhecer a importância de cultivar uma cultura aberta ao aprendizado, às mudanças e à inovação. A força está em dosar formalização e flexibilidade assim como planejamento e experimentação, sobretudo em setores dinâmicos, onde processos muito robustos podem dificultar a necessidade de uma rápida adaptação.
O verdadeiro risco não está em errar as projeções (fato que certamente acontecerá), mas em não aprender com a jornada. Porque, no fim das contas, estratégia não é sobre prever, é sobre agir evoluir.
